¿ CÓMO CAMBIAR HABITOS DE SERVICIO 2 ?

Como vimos en el artículo anterior, se necesitan 4 acciones de los líderes para lograr generar cambios de hábito en nuestro personal con el objetivo de mejorar el servicio a nuestros clientes.

Una vez que ya definimos la estrategia ( ¿Cómo cambiar hábitos de servicio 1?) es momento de definir los objetivos que buscaremos alcanzar con esta estrategia ya elaborada.

Objetivos de Servicio.- Establecer objetivos estratégicos primero y después tácticos y/u operativos para que la gente conozca qué es lo que debe hacer y qué debe lograr.

Hemos observado muchas ocasiones que los líderes consideran que es suficiente con indicar las estrategias al personal que atiende a los clientes, para que ellos sepan cómo deben actuar y con ello logren mejorar el servicio. Sin embargo, esta consideración no es correcta, si usted no define los objetivos la gente no sabrá lo que debe hacer y sobre todo ignora que es lo que prioritario en su desempeño.


De acuerdo a lo que comentábamos en el artículo anterior, digamos que usted define que su estrategia va encaminada ( ya desistió de su idea de enfocarse en la amabilidad con los clientes ) a no cometer errores en el servicio para no afectar a sus clientes. La gente ya sabe que el enfoque de las acciones tienen esa finalidad, pero ignora qué acciones realizarán para lograrlo.

Por esa razón usted debe establecer objetivos para guiar las acciones de su personal en materia de servicio.

Sé que le suena lógico, y muchos líderes pasan por el alto mi sugerencia con consecuencias graves en su proyecto de servicio al cliente. No lo eche en saco roto, parece un tema lógico y sencillo, pero en la experiencia he notado que no es así.

Es frecuente que cuando imparto los cursos de Liderazgo en el servicio, o el diplomado de calidad en el servicio y hasta en la maestría de administración del servicio al cliente, les pregunte a los líderes que están en el programa, sí les parece importante establecer los objetivos y todos coinciden siempre en sentido afirmativo.

Incluso cuando les pregunto por las características que deben tener los objetivos para que sean útiles al coordinar un equipo, todos las saben de memoria (porque son muchos los líderes ahora que lo han aprendido ): SMART: Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con un Tiempo de medición.

Sin embargo, a la hora de llevarlo a la práctica y hacer los objetivos de servicio de una empresa o de un área de la empresa, los líderes no saben establecer objetivos con todas esas características.

Es común que  -en las dinámicas para mejorar el servicio y trabajo en equipo que realizo durante estos programas, les pido que establezcan los objetivos de la dinámica a algunos de ellos que son nombrados líderes en el equipo:- se equivoquen a la hora de establecer los objetivos de servicio o que no puedan establecer objetivos que cumplan con todas las características  que ellos mismos mencionaron anteriormente.

  • Usualmente recibo ejemplos de objetivos tales como:
  • Disminuir las quejas lo más posible.
  • Atender las quejas de la mejor manera.
  • Que el área funcione como reloj suizo.
  • Resolver las quejas de los clientes en el menor tiempo posible.
  • Cumplir con nuestros indicadores de la satisfacción del cliente
  • Conseguir que nuestros clientes actuales se sientan muy satisfechos.
  • Disminuir la insatisfacción a cero.
  • Mantener los mismos indicadores de satisfacción.
  • Rescatar a un mayor número de clientes insatisfechos.
  • Incrementar los clientes satisfechos.
  • Eliminar los clientes insatisfechos.
  • Cumplir al 100 % lo que pide el cliente.
  • Mejorar la disposición de ayudar al cliente.
  • Tener inventario garantizado al 100%.

Como usted puede notar ninguno de estos ejemplos comunes de objetivos en servicio que establecen los líderes cumplen todas las condiciones para ser efectivos.

Por eso le presento un resumen de los errores más frecuentes que cometen los líderes al elaborar

A ) Confundir con actividades. Muchas personas confunden el objetivo a alcanzar con las actividades a realizar.

Atender al cliente lo mejor posible, Atender al cliente lo más rápido posible

B ) No Específicos.- Muchos objetivos son planteados en términos de : lo más rápido posible, en el mayor número posible, la mayor cantidad disponible, pero esos no son objetivos específicos. No es lo mismo lo más rápido posible, que 24 horas ¿ no le parece?.  En una retroalimentación como puede decirle a un colaborador que no lo hizo lo más pronto posible?, pero es fácil decirle que lo hizo por encima de las 24 horas planteadas como objetivo.

C ) No Alcanzables.- Muchos líderes quieren obtener los resultados ágilmente y colocan los objetivos en niveles muy ambiciosos, a veces inalcanzables. Por ejemplo, si nuestra primera medición de la satisfacción arroja que sólo están satisfechos el 62% de los clientes, es una mala idea, poner de objetivo: 100 % de clientes satisfechos para el próximo trimestre.

Un objetivo que no es alcanzable puede provocar desánimo en su gente y tal vez ni se esfuercen en perseguirlo.

D ) Grupales.- Otro error común es generar el objetivo de manera grupal y hacerlos responsables del resultado del equipo, cuando el único responsable es el LIDER.

Usemos un ejemplo fácil, imagine que usted es líder de un equipo de 10 vendedores y su objetivo de ventas como Gerente es de 1 millón de pesos al mes.  Lo que realiza de manera más frecuente cada líder es dividir de manera equitativa el objetivo. 10 vendedores con objetivo de venta de $100 mil pesos cada uno.

Sin embargo, quiero pedirle que imagine dos escenarios:

2 vendedores son nuevos, ¿ les debo pedir el mismo objetivo de ventas que al experimentado?

3 vendedores en el último trimestre han vendido más de 100 mil pesos mensuales cada mes, ¿ es justo pedirles un objetivo menor a su capacidad? Cuándo usted hace eso, puede desmotivar a algunos, y otros tantos se confían de un objetivo aparentemente sencillo y no se esfuerzan igual para lograrlo ( tal vez por eso no lo logren después ). En mi opinión, un trabajador con resultados superiores a los demás requiere motivarlo y orientarlo para lograr más, porque tiene la capacidad. ¿ Y si usted le pone un objetivo menor, qué mensaje da?

Eso mismo hacemos en actividades de servicio al cliente, tengo mi objetivo general de todo el Call Center que es de 9 en la evaluación del cliente  sobre su satisfacción ( en escala del 1 al 10 ), pero:

Si tengo nuevos trabajadores en el Call Center,es justo pedirles el mismo objetivo tan alto? ¿Es factible que alguien nuevo logre un 9 en su primera evaluación? ¿Qué pasará cuándo no lo logre? Se motivará o desmotivará.

Si tiene trabajadores que obtienen calificaciones de 9.3, 9.4 y hasta 9.5 debemos pedirles como objetivo un 9, que está por debajo de su capacidad?  ¿ Qué mensaje damos al pedirles menos de lo que pueden dar?

En mi opinión y experiencia, los objetivos de las personas deben ser individuales y deben estar basados en sus capacidades, su experiencia y sus resultados previos. Difícilmente los objetivos de dos personas pueden ser iguales, porque si mido varios indicadores, es muy complicado que todos puedan tener el mismo objetivo en todos los indicadores, quizás en algunos, pero no en todos.

Claro que esto implica para el líder un poco más de trabajo al inicio, pero al final le dará mejores resultados en la búsqueda de la mejora en el servicio. Además debe recordar que una clave importante para la calidad en el servicio es la retroalimentación y motivación del personal que los atiende: ( será el siguiente artículo ) Tome en cuenta que cuando usted no fija un objetivo adecuado, su retroalimentación se vuelve subjetiva y es poco útil, incluso puede ser ofensiva para sus colaboradores porque se fundamentará en apreciaciones:

Ejemplo 1:

Imaginemos que su diagnóstico detecta que su problema es el cumplimiento de las fechas de entrega de pedidos a los clientes de su fábrica, ya que alcanzaron en el último trimestre un porcentaje de 74.5 % de pedidos entregados en la fecha pactada. ( En uno de los tres meses no llegaron ni al 68 %).

Entonces nuestro OBJETIVO ESTRATEGICO es aumentar el cumplimiento de la fecha de entrega de pedidos del 74.5%  al 89% en el próximo semestre.( el período y el objetivo es a elección suya )

Si no establecemos objetivos la gente sólo termina actuando de 3 formas totalmente distintas:

A ) No haciendo nada, porque mencionará que no se le ocurre nada para evitar errores, o porque considera que no está en su área de influencia.

B ) Haciendo cualquier cosa que se le ocurra que pueda servir para evitar errores con el cliente

C ) Cuidando solo los aspectos que sí tienen objetivos, que son medibles y que inciden en su evaluación del desempeño.

Ejemplos correctos de objetivos:

  • Elevar el número de clientes satisfechos del 54 al 76 % en el próximo semestre.
  • Aumentar el porcentaje de clientes satisfechos de 81 a 93% en un año.
  • Disminuir los retrasos en los pedidos en un 12 % en el próximo mes.


 

He notado en muchas organizaciones el error de pedir a la gente una mejora en el servicio pero sin darles objetivos a alcanzar y la gente se confunde con las prioridades que se les piden, debido a que estas actividades que si tienen objetivos son vistas por el personal como prioritarias porque piensan que se van a medir y que tendrán repercusiones en su evaluación del desempeño.

Por ejemplo, imagine un Centro de Contacto o Call Center,  y dentro imagine una célula (o equipo de trabajo ) que tiene como objetivo de servicio aumentar el porcentaje de clientes satisfechos (sin mencionar cuántos en realidad, ni en cuánto tiempo). Si el líder de ese equipo no genera un objetivo para aumentar el número de clientes satisfechos (digamos de 75 a 85% por ejemplo), pero si tienen objetivos para el tiempo de atención ( llamado AHT o duración de llamada promedio) o para el cumplimiento del guión de atención al cliente o un objetivo en número de clientes atendidos en un día. ¿ Cuál considera que será su prioridad? La mayoría de las veces, la gente se va a enfocar en lo que tiene objetivos y es medible, a pesar de su GRAN CAMPAÑA sobre la Satisfacción del Cliente.

Y lo peor es que luego esto genera conflictos a la hora de la evaluación del desempeño, porque como no hay objetivos, los líderes no tienen forma de hacer una evaluación objetiva y entonces sus comentarios son genéricos: ”No le echas ganas,; no tienes la camiseta puesta, no tienes disposición para ayudar a la empresa”.

Esos comentarios en las retroalimentaciones no motivan al personal, más bien lo enojan porque son subjetivos y no va a lograr los resultados esperados . Si usted planteó objetivos y su evaluación es basada en la medición de esos objetivos es posible que su evaluación sea útil.

¿ Y usted si tiene objetivos claros?

En el siguiente artículo hablaremos de la importancia del Coaching que debe realizar el líder para lograr cambiar los hábitos de servicio.